New Work – an diesem Begriff turnen viele Organisationen herum. Was New Work ist, kann man in vielen Quellen nachlesen. Nein, es geht nicht nur um neue Büros und hybrides Arbeiten. Dahinter steckt viel mehr. Und genau deshalb werden Organisationen bei der konkreten Umsetzung des Modewortes vor eine Probe gestellt. Sind wir in Sachen Zugehörigkeit, Geborgenheit und Sicherheit richtig auf dem Weg zu New Work?
Was bedeutet New Work für uns und unsere zum Teil verschiedenartigen Tätigkeiten? Und die wichtigsten Fragen: Werden wir damit erfolgreicher? Können wir damit unsere Kernkompetenzen ausbauen? Ist New Work förderlich für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit?
Wir erlauben uns, die letzte Frage anhand des Health-Checks ansatzweise und theoretisch anzugehen.
Unser Health-Check, abgeleitet aus dem Job-Stress-Indexes, besteht aus drei Arbeitsbelastungen (Arbeitsorganisatorische Probleme, Unklarheit, soziale Stressoren) sowie drei Ressourcen (Handlungsspielraum, Wertschätzung, unterstützendes Vorgesetztenverhalten).
New Work bezeichnet ein Kulturwandel hin zu mehr Sinnhaftigkeit. Im Zusammenhang mit der Führung und Zusammenarbeit werden zum Beispiel Freiheitsgrade erhöht. Insofern leuchtet die Ressource Handlungsspielraum grün auf. Auch die Wertschätzung sollte bei zweckkonformer Ausrichtung hin zu flachen Hierarchien grundsätzlich steigen, wenn der Mitarbeitende als Mensch mit Potential, als Mitarbeiter auf Augenhöhe behandelt wird. Beim Faktor «unterstützendes Vorgesetztenverhalten» wird es etwas komplizierter. Wieviel Unterstützung ist noch erwünscht? Bei zu viel Unterstützung während der Transformation in neue Führungs- und Arbeitsformen fehlt die Entwicklung zu mehr Selbstverantwortung. Bei zu wenig Unterstützung kann rasch Überforderung eintreten. Dann kippen wir auf die Seite der Belastungen, wenn die Unklarheit aufkommt und Sicherheit fehlt.
Ausgelöst durch Unklarheit können arbeitsorganisatorische Probleme auftreten, wenn es nicht gelingt, den Mitarbeitenden die Verantwortung für klare Prozesse zu übertragen und wenn es nicht gelingt, im Team sachliche Lösungen zu erarbeiten. Dazu bedarf es von den Mitarbeitenden einer sehr starke kollaborative Kompetenz, da sonst die sozialen Stressoren, in vielen Studien eine sehr prägende Belastung, rot leuchten. Und bei New Work darf nicht das Ziel sein, den Belastungsfaktor Vorgesetzte Person zu senken, dafür die Kolleginnen und Kollegen zum Belastungsfaktor Nr. 1 zu erküren. Darin besteht durchaus eine Gefahr, wenn dominante Mitarbeitende in selbstorganisierten Teams das Zepter übernehmen, während eher introvertierte Personen mit Rückzug agieren. Dies kann zu belastenden Mitarbeitendenbeziehungen, zu reduzierter Geborgenheit führen. Die Führungskräfte sind in New Work als mehrfach gefordert. Verantwortung abgeben, aber trotzdem wachsam sein und keine Belastungen durch Unsicherheit und ein schlechtes Klima aufkommen lassen.
Es gibt Chancen mit New Work. Es lauern aber ebenso viele Gefahren. Wie gelingt es, während des Prozesses die Führungskräfte so zu befähigen, dass sie authentisch bleiben und weiterhin Freude an ihrer neuen Rolle haben? Wie gelingt es, die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu stärken? Wie gelingt es letztendlich, für den Kunden einen Mehrwert zu generieren?
